Skip to main content

Strategieberatung

Ausgangslage

Die Automobilindustrie befindet sich derzeit in einem signifikanten technologischen Wandel mit nicht eindeutig vorhersehbarem Einfluss auf die Märkte.

Automobilzulieferer werden im Zuge dieses Wandels mit Risiken konfrontiert, die aus der schwierigen Vorhersehbarkeit der notwendigen unternehmerischen Entscheidungen zur Anpassung an neue Technologien und Märkte resultieren.

Rechtzeitig Maßnahmen entwickeln

Pro-aktives, Zukunft gerichtetes agieren, das die Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung der Unternehmensziele einschließt, birgt in dieser Situation Vorteile das eigene Unternehmen am Markt wettbewerbsstark zu positionieren.

Es schließt das Unternehmensumfeld (Märkte, Technologie, Wettbewerb) und eine umfassende Zielsetzung für das Unternehmen (Fortbestand, Marktposition, Kapitalrendite, Unternehmenswert) ein.

Ein Prozess von Analyse, Interpretation, kreativer Gestaltung und systematischer Umsetzung, indem Rationalität und Markterfordernisse zusammenwirken, bildet die Basis zur Entwicklung der erforderlichen Maßnahmen.

Gezielte Strategieentwicklung erfordert einerseits die Bereitschaft zu dezidiertem strategischem Handeln, andererseits ein breites Spektrum fachlicher Kompetenzen und Erfahrungen, wie Branchenerfahrung, technische Expertise und Marktkenntnisse.

Diese Voraussetzungen können in einem Unternehmen ganz oder teilweise fehlen. Hieraus ergibt sich der Ansatzpunkt und vielfach der Vorteil der Strategieberatung.

ORAGO Strategieberatung

Das Hinzuziehen eines ORAGO Strategieberaters eröffnet Ihnen eine unvoreingenommene Perspektive auf das eigene Unternehmen zu gewinnen und eventuell divergierende Auffassungen über die Weiterentwicklung des Unternehmens zu überwinden. Dabei ergeben sich unterschiedliche, mögliche Aufgabenstellungen.

Weiterentwicklung oder Anpassung von Strategien:

Die Notwendigkeit zur strategischen Weiterentwicklung oder Anpassung ergibt sich aus externen oder internen Veränderungen. Das externe Umfeld des Unternehmens verändert sich stetig oder sprunghaft. Stichwort VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity).

Neuentwicklung von Strategien:

Die Notwendigkeit für einen strategischen Neuanfang ergibt sich bei der Neugründung von Unternehmen, im Zusammenhang mit Fusionen oder Übernahmen sowie vielfach nach einem Eigentümerwechsel. In diesen Fällen wird häufig eine Neudefinition des allgemeinen Unternehmensziels erforderlich, die eine strategische Neupositionierung im Markt und eine Anpassung der Wertschöpfungskette nach sich zieht.

Ebenen der ORAGO Strategieberatung

Auf den verschiedenen Unternehmensebenen stellen sich unterschiedliche strategische Aufgaben, die mit jeweils entsprechenden gedanklichen Ansätzen zu bearbeiten sind.

Unsere Berater verfügen je nach Strategieebene über spezifische Kenntnisse und Erfahrungen. Aufgaben sind u.a.:

  • Festlegung, Aktualisierung und Quantifizierung gesamthafter und übergreifender Unternehmensziele
  • Auswahl und Gewichtung der einzubeziehenden Geschäftsfelder (Geschäftsportfolio)
  • Zielsetzungen und Funktion der einzelnen Geschäftseinheiten im Unternehmensverbund
  • Prüfung und Genehmigung der nachgeordneten individuellen Geschäftsstrategien
  • Übergreifende Zuteilung von Mitteln für die einzelnen Geschäftseinheiten.

 

Arbeitsbereiche der Entwicklung von Unternehmensstrategien sind:

  • Analyse von Trends und Diskontinuitäten
  • Entwicklung von Branchen- und Umfeldszenarien
  • Beurteilung der internen Kernkompetenzen
  • Portfolio-Analyse und Portfolio-Management sowie Wertmanagement
  • Allianzen, Übernahmen, Zusammenschlüsse

Geschäftsstrategie

Auf der Ebene selbstständig planender und operierender Geschäftseinheiten ergeben sich vor allem folgende strategische Fragestellungen:

  • Positionierung der Geschäftseinheit im Verhältnis zum Wettbewerb
  • Auswahl der fokussiert zu bearbeitenden Marktsegmente
  • Definition und Bewertung strategischer Optionen
  • Entscheidung für/ gegen eine zu verfolgende Geschäftsstrategie und ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell
  • Definition der zur Durchsetzung erforderlichen internen Wertschöpfung
  • Prüfung der Machbarkeit
  • Quantifizierung der angestrebten Ergebnisse im Zeitablauf (Business Plan)
  • Ausarbeitung von Aktionsplänen zur Umsetzung

Wichtige Arbeitsbereiche der Entwicklung von Geschäftsstrategien sind die Analyse von Branchen- und Technologietrends, die Bewertung branchenspezifischer Marktkräfte (Nachfragestruktur, Lieferantenstruktur, Wettbewerber, Substitutionsrisiken) sowie die Einschätzung von Produktlebenszyklen.

Funktionale Strategie

Funktionale Strategien können im Hinblick auf Effizienz, Kosten oder Kapitalbindung besondere strategische Bedeutung erlangen und die Voraussetzung für besondere Wettbewerbsvorteile und die Entwicklung neuartiger Geschäftsmodelle schaffen. Sie umfassen

  • die Konformität interner Prozesse mit den Anforderungen der Geschäftsstrategie (z.B. Kosten, Effizienz, Schnelligkeit)
  • den Grad der Produktivität und Kosteneffizienz (z.B. Forschung und Entwicklung, Kundenbeziehungen);
  • die Optimierung der Wertschöpfungstiefe und Wertschöpfungsprozesse
  • die Generierung von zusätzlichem Kundennutzen durch Einsatz überlegener Systeme.

Arbeitsbereiche der funktionalen Strategieentwicklung können beispielsweise folgende sein: Benchmarking, Prozess-Re-engineering, Target Costing (Market into Company), Lean Accounting, Activity Based Costing, etc..

Vorgehen der Strategieberatung

Die Strategieberatung folgt grundsätzlich dem allgemeinen Muster von Beratungsprojekten. Ausgehend von einer Lagebeurteilung werden Handlungsoptionen erarbeitet, geprüft und einer Auswahl unterworfen. Die Umsetzung der gewählten Variante wird vorbereitet, später die Implementierung im Unternehmen begleitet und unterstützt. Spezifische Ausprägungen und Erfordernisse ergeben sich aus der Vielschichtigkeit strategischer Fragestellungen.

Klärung der Strategieebene und des Projektfokus

Für jedes Projekt muss ein inhaltlicher Fokus gefunden werden. Dies schließt nicht aus, dass Strategieberatung mehrere Stufen durchläuft und dass mit neuen Erkenntnissen auch Verschiebungen des Projektfokus einvernehmlich vorgenommen werden können.

Unternehmensziele

Strategieentwicklung setzt das Vorhandensein von Unternehmenszielen voraus. Beratung impliziert daher die grundsätzliche Klärung dieser Ziele und häufig auch ihre Neuformulierung im Dialog mit der Unternehmensführung vor der endgültigen Definition des Projektes.

Analyse der strategischen Ausgangslage

In dieser Phase wird im Besonderen die methodische Kompetenz des Beraters in Anspruch genommen. Unter externem Blickwinkel bezieht sich die Analyse auf die Position des Unternehmens im wirtschaftlichen Umfeld, die Stellung und das Verhalten der Wettbewerber, die Machtverhältnisse von Kunden und Lieferanten, die Möglichkeit des Auftretens neuer Marktteilnehmer oder von Substitutionsprodukten.

Die interne Analyse bezieht sich auf die Kosten- und Ertragsposition des Unternehmens, vorhandene Kernkompetenzen, die Wirtschaftlichkeit seiner Wertschöpfungskette in Bezug auf Markterfordernisse und Zielgruppen sowie die Bewertung einzelner Geschäftsbereiche. In dieser Phase sind zu erwartende, konjunkturelle Verläufe sowie strukturelle Trends bzw. Brüche zu erfassen.

Strategieentwicklung im engeren Sinn

Vor dem Hintergrund der Position des Unternehmens werden strategische Denkansätze im Sinne von Handlungsentwürfen entwickelt.

Der innovative Gehalt einer künftigen Strategie wird in dieser Projektphase begründet. Soweit die generierten Ideen sich zu konkreten Handlungsoptionen verdichten, sind sie qualitativ und quantitativ zu bewerten und einer Auswahl zu unterziehen.

Die Entwicklung von Auswahlkriterien erfolgt mit Blick auf die Unternehmensziele im Dialog mit der Unternehmensleitung. Alle Handlungsalternativen werden an den Kriterien gemessen, die im Sinne eines Filters die zweckdienlichsten Optionen erkennen lassen.

In dieser Phase kann der Berater Erfahrungen sinnvoller Operationalisierung einbringen. Bei Vorliegen mehrerer plausibler Zukunftsszenarien wird es notwendig, alle Handlungsalternativen vor deren Hintergrund durchzuspielen und so auf ihre Robustheit und ihr gesamthaftes Wertsteigerungspotenzial zu überprüfen.

Entscheidung

Die verantwortliche Entscheidung zugunsten einer strategischen Option obliegt der Unternehmensführung.

Unsere Berater sind bereit und in der Lage, Empfehlungen abzugeben und diese nachvollziehbar quantitativ und qualitativ zu begründen.

In jedem Fall obliegt es dem Berater, die systematische Entscheidungsvorbereitung sicherzustellen.Hierzu gehört in erster Liniedie finanzielle Bewertung jeder Alternative, im Fall einer Geschäftsstrategie etwa in Form eines Geschäftsplans.

Mögliche Risiken, wie das Nichteintreten von Annahmen oder Gegenreaktionen von Wettbewerbern, werden in ihren möglichen Auswirkungen als Varianten berücksichtigt.

Falls mehrere Zukunftsszenarien in Betracht gezogen werden, sind deren Parameter zu einer weiteren Auffächerung der zu erwartenden Ergebnisse einzusetzen. Schließlich ist die reale Umsetzbarkeit jeder Variante zu prüfen. Die systematische Entscheidungsvorbereitung führt nicht zu einer Verringerung der Ungewissheit über die Zukunft, ermöglicht jedoch, die Bandbreite möglicher Folgen einzugrenzen.

Implementierung

Die Entwicklung jeder Strategie hat ihre Umsetzung im Unternehmen und die Durchsetzung im Markt zum Ziel.

Der Erfolg hängt einerseits von der Entschlossenheit des verantwortlichen Managements, andererseits von der Beachtung spezifischer Erfordernisse ab. Der Vorgang kann durch beratende Unterstützung abgesichert, erleichtert und beschleunigt werden, wobei methodische Kompetenz und branchenübergreifende Erfahrung den wesentlichen Nutzen stiften.

Die Implementierung einer neuen oder abgewandelten Strategie erfordert im Unternehmen einen Veränderungsprozess. Sie kann scheitern, wenn die Strategie im Unternehmen nicht verstanden und akzeptiert wird.

Hieraus resultiert interner Kommunikations- und Schulungsbedarf, den ORAGO gemäß den spezifischen Erfordernissen des Kunden systematisch und didaktisch erfüllt.

Die Gesamtstrategie muss ferner in Einzelziele und -aufgaben aufgefächert werden, um wirksam werden zu können. Dies bindet qualifizierte Managementkapazität, die durch den Einsatz der seit dem Entwicklungsstadium involvierten Strategieberater wirksam ergänzt werden kann.

Die Umsetzung der Strategie im Unternehmen muss letztendlich durch das Handeln der Mitarbeiter in ihren jeweiligen Kompetenzbereichen erfolgen.

Es hat sich herausgestellt, dass dieser Effekt durch reine Zielvorgaben nur mangelhaft erreicht werden kann.

Es gilt vielmehr, quantitative Ziele mit qualitativem Handeln zu kombinieren und die Eigeninitiative und Kreativität der Mitarbeiter in die strategisch gewollte Richtung zu lenken.